INTERVJU SA ZVONIMIROM MRŠIĆEM Podravka želi postati najveća multinacionalna kompanija u RH

Ovaj tjedan Podravka je okupila povelik skup financijskih institucija, a njezin predsjednik Uprave Zvonimir Mršić s njima je potpisao ugovor o pozamašnom kreditu. Prve informacije o tom kreditu govore da su uvjeti onakvi kakvi se inače daju ne samo vrlo solidnim nego i perspektivnim kompanijama. Može li zaista veliko novo zaduženje biti pozitivna poruka, samo je jedna od intrigtnih tema za razgovor s prvim čovjekom koprivničke kompanije. Nismo, naravno, mogli izbjeći ni provokativno pitanje oko ideje spajanja s Atlanticom u vlasništvu Emila Tedeschija.

Recite nam, o kakvom je financijskom aranžmanu riječ i za što će se dobivena financijska sredstva iskoristiti?

- Odaziv banaka te kvaliteta aranžmana koji smo dogovorili za sindicirani kredit u iznosu od 123 milijuna eura zaista su potvrda uspješnosti Podravkina poslovanja koje je odavno izašlo iz okvira Hrvatske i regije. Banke su prepoznale rezultate svih naših napora uloženih u zadnjih nekoliko godina u povećanje efikasnosti poslovanja, poboljšanje financijske pozicije, razvoj cjelokupnog poslovanja te nastavak procesa internacionalizacije. Odobrenim sredstvima refinancirat ćemo postojeće kredite te ćemo zahvaljujući trenutačno najpovoljnijim uvjetima na tržištu samo na kamatama uštedjeti 3,5 milijuna kuna godišnje, dok ćemo produljenom ročnošću poboljšati likvidnost i osloboditi novčane tokove. Također, dio tranše u iznosu od oko 24 milijuna eura iskoristit ćemo za daljnju internacionalizaciju poslovanja Grupe Podravka.

Nedavno sam čuo opasku iskusnog menadžera prema kojoj ste, kad se sve zbroji i oduzme, vjerojatno najuspješniji direktor Podravke u zadnjih 25 godina. Tada sam i sebi morao priznati da sam krivo procijenio kada sam vas, u jednoj svojoj kolumni kad se pročulo da ćete preuzeti Podravku, nazvao sistemskom greškom jer jednostavno nisam vjerovao da netko tko dolazi iz politike može uspješno voditi Podravku. Govori li ta opaska više o vašem rezultatu ili o tome kako se zapravo radilo u Podravki u zadnjih četvrt stoljeća?

- Tako velikim sustavom kao što je Podravka ne može upravljati samo jedan čovjek, ali s ponosom mogu reći da je moj tim u četiri i pol godine u Podravki napravio promjene koje su dvadeset godina bile nezamislive. Podravka je danas potpuno druga - drugačija kompanija i napokon smo pokazali koji je njezin stvarni potencijal. Ona je jedina hrvatska multinacionalna prehrambena kompanija s uredima u 24 zemlje diljem svijeta i prisutnošću brendova i proizvoda na 68 internacionalnih tržišta. Nadzorni odbor povjerio nam je upravljanje kompanijom i mi smo šansu koja je pružena mom timu i Podravki iskoristili.

Dioničko tržište percipiralo je početak isplate dividende i općenito poboljšanje poslovanja, ali još nema naročitog uzleta dionice. Kako to tumačite? Što zapravo dioničko tržište očekuje od Uprave Podravke? Što ćete im ključno ponuditi u sljedećem razdoblju da dignete njihovo povjerenje na višu razinu? Koja je sljedeća faza transformacije kompanije?

- Dioničko tržište u Hrvatskoj je nelikvidno i poznato je da ne reagira značajno na promjene fundamenata kompanija. Poslovni rezultati Grupe Podravka ostvareni u mandatu ove Uprave pokazuju značajan rast na svim razinama, uz kontinuirano restrukturiranje. U 4 godine je provedeno 6 krugova programa zbrinjavanja zaposlenika uz stimulativne otpremnine, zatim su dezinvestirani neprofitabilni poslovni programi koji su godinama opterećivali poslovanje. Dani naplate potraživanja su u razdoblju 2012. - 2015. smanjeni za 13 dana, što jasno upućuje na poboljšanje likvidnosti, te je provedena optimizacija proizvodnog portfelja. Iskoračili smo na nova tržišta - Kina, Bliski istok i Afrika. Ostvarene su 3 akvizicije (Žito, Paštete i mesni naresci, Mirna). Ovi napori rezultirali su isplatom dividende, nakon niza godina, što predstavlja jasno opredjeljenje i fokus Podravke na povrat uloženog novca investitorima.

Iduća faza transformacije kompanije ide u smjeru organskog i anorganskog rasta - razmišljamo globalno. Želimo postati najveća multinacionalna kompanija sa sjedištem u Hrvatskoj.

Koji je konačni cilj konsolidacije Žita? Ne bojite se da ste možda, kao često vaši prethodnici kad su radili akvizicije, kroz tu kompaniju kupili rast prihoda, ali ne i održivi rast dobiti? Razmišljate li i nakon Žita o novim, velikim akvizicijama?

- Konačni cilj konsolidacije Žita je ostvarivanje sinergija koje će biti poluga rasta prihoda i profitabilnosti u sljedećem razdoblju. Akvizicijom Žita ojačali smo pregovaračku poziciju u Adria regiji i zbili redove u kategoriji kulinarstva i hrane (tjestenina, riža, čajevi...). Iskoračili smo u eko-segment (Natura) i dodali vrlo značajan segment pekarstva koji ima ozbiljne razvojne mogućnosti u regiji.

Podravka kontinuirano gleda akvizicijske mete kako na tržištu Europe, Rusije i CIS-a, tako i regiji Adria. Podravka je konsolidator prehrambene industrije u Hrvatskoj i Europi.

Svjedočimo izuzetnim transakcijama, i to po vrlo visokim valuacijama u farmaceutskoj industriji. Je li sada prilika za skupu prodaju? Kakvi su vaši planovi s Belupom? Je li bilo interesenata za vrijeme vašeg mandata?

- Belupo je matična kompanija naše farmaceutske divizije. Farmaceutika je važan dio poslovnog modela Grupe Podravka i kroz povijest poslovanja unutar sustava Podravke je nerijetko u prošlosti pružala oslonac matici, pogotovo u trenucima kada je poslovanje divizije prehrane bilo pod pritiskom. Poslovni model generičkih farmaceutskih kompanija u regiji, pa tako i Belupa, zadnjih nekoliko godina je pod snažnim vanjskim nepovoljnim pritiskom, a to nameće imperativ adekvatnog strateškog odgovora i promptne prilagodbe u poslovanju. Da bi se stvorile pretpostavke za uspješno poslovanje i u budućnosti, Belupo poduzima značajne poslovne poteze, poput gradnje nove tvornice lijekova u Koprivnici u koju ulažemo otprilike 65 milijuna eura. Osim navedenog, a da bi se adekvatno odgovorilo na te velike izazove, ozbiljno se razmatraju i ostale strateške opcije izvan okvira redovnog poslovanja, poput akvizicija i konsolidacije u regiji.

Na čemu će biti fokus Podravke kad govorimo o prehrani? Hoće li biti inovacija i iznenađenja za potrošače ili ćete inzistirati na učvršćivanju pozicija te širenju s postojećim asortimanom?

- Naravno da će biti inovacija, mi smo inovativna kompanija i uspješno smo lansirali toliko različitih brendova i podbrendova da ih je gotovo nemoguće ovdje sve nabrojiti.

Naša inovacijska strategija obuhvaća nekoliko područja koja uključuju razvoj, širenje u nove kategorije i jačanje naših strateških brendova, razvoj proizvoda temeljenih na sirovinama iz ekološkog uzgoja, otvaranje novih tržišta kroz prilagodbu postojećeg asortimana, razvoj okusa i koristi prilagođenih preferencijama lokalnih potrošača kroz odabrane globalne brendove, kao što su Podravka, Vegeta ili Lino, te učvršćivanje pozicija jakih tržišnih brendova i pomlađivanje potrošača kroz renovaciju “core” asortimana uz poštivanje naše nutritivne strategije.

Mi kao kompanija imamo ekspertizu okusa, tradiciju brendova, imamo strast prema kvaliteti i želimo da to naši potrošači osjete u svakom našem proizvodu koji izađe na tržište. Nudimo im proizvode koji će im pomoći da se hrane zdravo, kvalitetno i pristupačno.

Otkako ste postali predsjednik Uprave, Podravka je puno radila na internacionalizaciji, otvaranju novih tržišta te jačanju pozicija na već otvorenim tržištima. Koji su sljedeći ključni potezi po tom pitanju?

- Naš tim za globalni razvoj svakodnevno promatra situaciju na tržištima na kojima mi djelujemo, a trenutno imamo urede u više od 24 zemlje. Pozorno pratimo što se na tim tržištima događa, što je tamo povoljno, što bismo mogli kupiti ili ostvariti neki oblik partnerstva, a sve s ciljem da povećamo sinergije i svoju prodaju. U ovom trenutku ne mogu ništa konkretnije reći, ali gledamo regiju EU, koju dijelimo na dvije - zapadnu Europu i nove zemlje članice, zatim Rusiju te regiju novih tržišta.

Adrija regija premala je za Podravku i mi ovdje gotovo da nemamo više prostora za rast, jer smo u većini kategorija tržišni lider s vrlo snažnim tržišnim pozicijama. Adrija regija jest naše domicilno tržište, nikada je nećemo zanemariti, ali moramo gledati u budućnost i kontinuirano raditi na daljnjem ostvarenju strateškog cilja internacionalizacije poslovanja i daljnjeg rasta kompanije.

Pet najuspješnijih proizvoda Podravke u prvih šest mjeseci ove godine i zašto?

- Podravka ima ozbiljnu nutritivnu strategiju. To, nažalost, nije poznato većini opće javnosti, a mi smo ponosni na taj znanstveno-istraživački dio svojeg poslovanja. Upravo slijedeći tu strategiju i istražujući navike naših mladih potrošača mi prilagođavamo svoje proizvode njihovim željama, potrebama i navikama. Pritom naravno pazimo da ono na što su naši potrošači navikli u našim proizvodima ostavimo nepromijenjeno.

Naši brandovi poput Vegete, Podravke i Lina vodeći su na domaćem i regionalnom tržištu, dok se na globalnim tržištima odlično bore s konkurencijom iz svjetskih multinacionalnih kompanija. Renovirali smo asortiman Vegete, koja je dugi niz godina bila percipirana kao univerzalni dodatak jelima, i u dijelu formulacije i dizajna te proširi novim okusima pod linijama Grill i Twist. U sklopu brenda Lino lansirali smo dječje kašice, dok je Lino lada kokos ostvarila odličan uspjeh ovog ljeta te sudjelovala u povećanju od čak 5 posto vrijednosnog tržišnog udjela na tržištu Hrvatske u zadnjih godinu dana. Monozačini su također ostvarili rast, a integracijom Žito portfelja postali jako značajni za daljnje jačanje ukupne kategorije kulinarstva.

Krugovi bliski mirovinskim fondovima tvrde da bi međusobno spajanje Podravke i Atlantica stvorilo sjajnu kompaniju. Prepoznajete li vi logiku koja vodi do te iste teze ili pak imate drugačija razmišljanja? Jesu li mirovinci koji su vlasnici dionica Podravke s vama o tome službeno razgovarali?

- Uspoređivanje ili dovođenje Atlantica i Podravke u isti kontekst je iracionalno i neprofesionalno. Naime, kad pogledate jezgru poslovanja obiju kompanija, one su potpuno različite, dok je Podravka proizvođačka i prehrambena kompanija, Atlantic je distributer koji uvelike ovisi o svojim principalima. Njihovi proizvodni pogoni su zanemarivi u odnosu na Podravkine. Podravka kontrolira svoju proizvodnju, svoje proizvode i brendove i vrlo uspješno ih sama plasira na 68 inozemnih tržišta.

Prema mojim saznanjima, nije bilo službenih razgovora s mirovinskim fondovima na tu temu. Ne vidimo što bi Podravka mogla dobiti spajanjem s Atlanticom, osim kratkoročnog smanjenja troškova. Dugoročno to ne bi bila dobra veza, jer bi se tim spajanjem obje kompanije dodatno zatvorile u Adrija regiju i povećale rizik izloženosti tom tržištu. Potencijal Podravke je da iznadprosječno raste na internacionalnom tržištu kroz rast prodaje i akvizicijama te na taj način dioničarima, ali i svim dionicima u budućnosti isporuči veću vrijednost nego da posluži za kratkoročno prikupljanje sinergija kao podružnica lokalne kompanije u Adria regiji.

Dioničari su dosad imali razumijevanja, vjerujem da neće mijenjati svoje povjerenje, svoju strategiju dugoročnog ulaganja i održivog razvoja sada kada nam predstoji razdoblje rasta poslovanja i vrijednosti.

Ja Hrvatsku vidim kao Dansku - malu zemlju s više internacionalnih i multinacionalnih kompanija, a ne kao zemlju u kojoj ćemo imati jednu ili nijednu. Podravka može predvoditi taj proces. To nije samo pitanje Podravke, nego i nacionalne ekonomije.

Je li Podravka strateška kompanija od velikog državnog interesa ili je trgovačko društvo koje jednostavno treba pustiti dioničarima?

- Današnje stanje poljoprivrede i prehrambene industrije pokazuje da postoji veliki prostor za rad i unapređenje ne samo za Podravku nego i za ostale prehrambene kompanije. Postojeći proizvodni kapaciteti “sirovina” za prehrambenu industriju su premali za potrebe industrije, nedostaje skladišnih kapaciteta i stoga ovom prilikom još jednom apeliram na državu i nadležne institucije da kontinuirano rade na poticanju proizvodnje deficitarnog voća i povrća, kao i na povećanju konkurentnosti postojeće poljoprivredne proizvodnje. Podravka otkupljuje sve dostupne količine koje odgovaraju po kvaliteti i cijeni te nastoji povećati udio hrvatskih sirovina u svojim konačnim proizvodima. Više od 80 posto voća i povrća koje ugrađujemo u svoje konačne proizvode otkupljujemo upravo od kooperanata na hrvatskom tržištu i kontinuirano radimo na povećanju tog udjela. Podravka je dokazala da je uspješna multinacionalna kompanija koja pravilnim odlukama u upravljanju poslovanjem realizira prave poteze s ciljem ostvarivanja dodatne vrijednosti dioničarima. Tome u prilog ide i činjenica da ćemo ove godine, nakon dugog niza godina, svojim dioničarima isplatili dividendu od 7 kuna po dionici. Uspješnost Podravke ne ovisi o njezinu mogućem “statusu”, nego o načinu upravljanja, a Nadzorni odbor i Uprava pokazali su da i u neizmijenjenoj strukturi vlasništva Podravka može biti iznadprosječno uspješna.